中小企業診断士の馬籠勲（まごめ いさお）です。どうぞよろしくおねがいします。
前回の記事では、価格転嫁の第一歩である「第1段階：事実のすり合わせ」の進め方を解説しました。
本題に入る前に、まずは前回の重要ポイントを簡単に振り返っておきましょう。
【前回の振り返り】第1段目「事実のすり合わせ」でやったこと
第1段階の目的は、1円単位の完璧な原価計算書を作り込むことではなく、「外部環境データと現場の製造実態（事実）を、取引先と同じテーブルに乗せること」でした。
その際、何よりも重要だったのが「事実を伝える順番」です。いきなり現場の大変さを訴えるのではなく、「誰が見ても否定できない客観的な外部データ」から切り出すことで、「安定供給という共通の課題」として交渉を始める事ができました。
| 伝える順番 | 伝える事実 | 具体的な内容・例 |
| ステップ1【必ず最初に行う】 外部要因の事実（公的統計・市況データ、企業物価指数・最低賃金）を用いる | 「いつから原価が上がり、いつ自社努力の限界を超えたか」を時系列で示す。 | ・材料市況や仕入先からの価格改定通知 ・電力・ガス・燃料・副資材の高騰実績 ・地域別最低賃金の上昇率、企業物価指数の推移 |
| ステップ2 製造プロセスの事実（発注条件と現場実態のズレ） | 発注ロットの小口化、段取り回数の激増、短納期対応など「条件と現場実態のズレ」を示す。 | ・発注ロットの小口化による段取り替え回数の増加（月○回→○回） ・短納期・割り込み対応による休日出勤・割増賃金の発生 ・材料の難削化や品質基準の厳格化に伴う刃具摩耗・検査工数の増加 |
| ステップ3 自助努力の事実 （限界まで工夫した履歴） | 工程改善や治具の工夫など、「ここまで自社努力で耐えたが限界である」ことを示す。 | ・段取り改善、治具の内製化、歩留まり向上への取り組み ・「自社努力でここまで抑え込んだが、品質・安定供給を維持するための限界ライン」 |
さて、客観的な事実を伝えた「その次」に何が起きるか？
３つのステップで現場の窮状を伝えると、多くの調達担当者はこう答えます。
「現場の大変さや、原材料・エネルギーが上がっている事実はよく分かりました。……ですが、社内的にこの金額をそのまま認めるのは正直厳しいです」
事実を共有できた後に登るべきなのが、今回のテーマである「第2段目：決定基準の理解」です。
価格転嫁の4つの階段における「第2段め」の位置づけ
まずは、私たちが登っている「4つの階段」の全体像の中で、現在地を確認しましょう。第1段目で「同じ客観的事実を見る」ことができたら、第2段目では「相手の土俵（社内事情や判断基準）を理解する」へとステップを進めます。
第1段目では、取引先と「同じ事実を認識した」にすぎません。それは単に「スタートラインに立った」状態です。
第2段目で目指すのは、「相手の土俵（社内事情・組織力学・評価基準）に入り込むこと」です。相手の購買・調達部門がどのような評価基準で動いており、社内稟議を通すためにどんなハードルが存在し、何を最も恐れているのか。相手の「決定基準」を正確に理解して初めて、相手が社内で堂々と戦える武器（稟議材料）をこちらから提供できるようになります。
はじめに抑えておきたい「第2段目での３つの原則」
第1段目で客観的な事実データを突き合わせ、いざ交渉に入ろうとするとき、多くの経営者や営業担当者が深い壁にぶつかります。
「事実を正確に伝えたのに、相手の顔色が曇ったまま動かない」
「『厳しい』の一点張りで、どこに突破口があるのか見当もつかない」
なぜ、正論をぶつけても価格交渉は前に進まないのでしょうか。 理由は極めてシンプルです。「相手（調達担当者）が社内で置かれている立場と、本当に恐れているもの」を見落としたまま、こちらの都合だけで決着を迫ってしまっているからです。私自身、メーカーの調達部門に所属していた経験があるからこそ痛感するのですが、彼らもまた、社内のコスト圧力と安定供給の板挟みになっています。そして現在、私は中小製造業の価格転嫁を支援する立場にたっています。その立場から見ると、相手を「手強い敵」ではなく「社内稟議を通すためのパートナー」に変え、対等な交渉の土俵に乗るために、絶対に外してはならない原則は３つあると考えています。
【第2段目における3大原則】
1. 調達担当者が真に恐れているのは「ライン停止」と「社内説明責任の破綻」である
→単なる値上げの懇願を排し、「安定供給の維持に向けた共同防衛」の文脈を築く。
2. 社内稟議のツボ・代替コスト・非価格条件を問う
→ 相手を詰問するのではなく、社内手続きのハードルに親身に寄り添うことで本音を引き出す。
3. 焦ってその場で決着を迫らず、引き出した基準を持ち帰って「次の一手」を仕込む
→ 相手の重視項目（コスト優先か、現場オペレーション優先か）を見極め、次の提案へ繋げる。
なぜこの3つが決定的に重要なのか。 それは、価格転嫁とは「お願い」ではなく、「相手が社内を論理的に説得できるだけの武器を、こちらが先回りして揃えてあげる共同作業」だからです。相手の頭の中で何が起きているのかを知らずに弓を引いても、的を射ることはできません。 まずは調達担当者が何を恐れ、どんな計算式で動いているのか、その「頭の中」を覗いてみましょう。
調達担当者の頭の中：何を恐れ、何を基準に判断しているのか？
調達担当者が本当に恐れているのは「ライン停止」である
調達の実務を経験した者として断言すると、最も恐ろしいのは、部品が入らずに自社工場の製造ラインが止まる「ライン停止（供給途絶）」です。ラインが半日でも止まれば、組み立て工場の作業員や高額な設備がすべて遊休状態となり、1時間あたり莫大な固定費が無駄に流出します。さらに最終顧客への納期遅延が発生すれば、遅延損害金にとどまらず、将来案件の失注を招きます。
調達担当者の頭の中では、日頃から「供給停止がもたらす致命的な金銭損失」がシビアに定量化されています。彼らが向き合っているのは、値上げ幅そのもの以上に、背後にある操業継続の重大なリスクなのです。
冷淡に見える態度の裏にある「社内説明責任」の壁
では、なぜ供給停止を恐れながらも、調達担当者は価格改定の要請を頑なに突っぱねたり保留したりするのでしょうか。その理由は、社内における「説明責任の重さ」にあります。調達担当者は一匹狼ではなく、原価管理部や事業部長、監査部門への報告義務を負っています。「取引先が苦しいと言っているから」という情緒的な理由だけで値上げを認める稟議書を上げれば、社内での信用を即座に失います。担当者が求めているのは、相手を値踏みして安く買い叩くことではなく、自社の上層部を論理的に納得させられる「客観的なエビデンス」です。主要な原材料の市況データやエネルギー価格の公的指標、さらにはサプライヤー側が工程改善や歩留まり向上などの自社努力を尽くした上で、なお吸収しきれなかったという明確な事実です。この客観的根拠という名の「社内を通す武器」が手元にない限り、担当者は首を縦に振りたくても振れないのです。
相手の頭で動いている「代替コスト」の計算式
調達担当者は、値上げ要請を受けた瞬間に、頭の中で無意識に「他社へ切り替えた場合の総コスト（代替コスト）」を天秤にかけています。
発注側にとって、長年取引してきた既存のサプライヤーを切り替える（他社へ移管する）という行為は、単に「他社の見積もりが安いから乗り換える」という単純な話では決してありません。そこには莫大な「見えないスイッチングコスト」と「潜在的リスク」が張り巡らされています。
【他社への切り替え（代替）に伴う見えないコストとリスク】
・新しい外注先の選定・信用調査・工場監査にかかる膨大な時間と人件費
・金型や治工具の移管費用、輸送費、および移管時の破損・メンテリスク
・移管先での試作・評価・図面修正・寸法検査・客先承認（PPAP等）にかかるリードタイムと費用
・量産初期の立ち上げトラブル、初期流動時の品質不良リスク、納品遅延リスク
・「図面に表現されていない、現場の長年の阿吽の呼吸や職人ノウハウ」が失われるリスク
調達担当者の頭の中の天秤を数式化すると、以下のようになります。
他社移管の総合リスク =
金型・設備移管コスト +試作評価・監査工数 +初期流動不良リスク＋ライン停止リスク
もし自社が求めている価格改定の総額が、この「他社に切り替えることによって発生するリスクや見えない総コスト」よりも十分に小さければ、調達担当者にとって最も合理的かつ安全な判断は、「自社の要請を受け入れ、取引を安定継続させること」になります。
「値上げの懇願」を「供給リスクの共同回避」へ転換する
相手がこの「代替コスト」をどのように見積もっており、自社への依存度をどこに感じているのか。その基準を対話の中で正確に掴み取ることが、交渉の主導権を握るための前提となります。価格交渉を有利かつ円滑に進めるための鍵は、交渉の文脈を「値上げの懇願」から「供給リスクの共同回避」へと転換することです。中小製造業が発注元に伝えるべきメッセージは、「現在のコスト高騰を放置すれば、健全な設備投資や材料調達が滞り、貴社の最終顧客に対する安定供給責任を果たせなくなる恐れがある」という事実の提示です。発注元もまた、自社の最終顧客に対して厳格な供給責任を負っています。双方が「最終客先に高品質な製品を滞りなく届ける」という共通のゴールを背負っているパートナーであることを改めてテーブルの上に載せるのです。
単なるコストの奪い合いではなく、持続可能なサプライチェーンを維持するための共同プロジェクトとして位置づけ直すことで、調達担当者は「自社の安定稼働を守るための正当な防衛措置」として社内協議を進められるようになります。
担当者を味方に変える「原価分解」と「改善努力の可視化」
具体的な商談の席では、調達担当者がそのまま自社の稟議書に添付できるレベルの資料を用意して臨むことが極めて有効です。提示する原価データは、原材料費、労務費、エネルギー費へと明確に切り分け、それぞれが公的な指標や市場価格とどのように連動しているのかを数字で示します。その際、極めて重要なのが「自社で実施した現場改善の成果」をあわせて提示することです。段取り替え時間の短縮や不良率の削減など、自社の自助努力によって一定のコスト上昇をすでに吸収した実績を示した上で、「これ以上の外部環境の変化は企業努力の限界を超えている」という事実を伝えます。ここまでロジックが揃っていれば、調達担当者は社内を説得する強力な武器を手に入れたことになります。お互いの供給責任を尊重し合い、対等な立場で数字を突き合わせることこそが、長期的な信頼関係と適正な価格転嫁を両立させる唯一の道なのです。
相手の決定基準を引き出す「3つの問い」
では、どうすれば相手の社内事情や判断基準を聞き出すことができるのでしょうか。
「相手の頭の中は分かったけれど、実際の商談の場で具体的に何をどう聞けばいいのか？」
そう思われた方も多いのではないでしょうか。相手の社内事情を無理に詮索する必要はありません。調達担当者が「それなら話せる」「その切り口なら社内を説得しやすい」と感じるような、絶妙なパスを出してあげるだけで十分です。
事実のすり合わせを終えた後、商談の主導権を握りつつ相手を味方に変えていくための「3つの問い」とその狙いをまとめました。
問い①：社内承認の基準を探る（稟議のツボ）
「今回の改定内容について、貴社の社内ルール上、どの費目であれば比較的承認を得やすい（稟議が通りやすい）でしょうか？」
- 狙い：企業によっては、「原材料やエネルギーの市況高騰分は通しやすいが、労務費や自社の管理費アップは極めて通りにくい」といった社内基準が存在します。「一括して〇％アップ」と迫るのではなく、相手の通しやすい費目と引っかかる費目を仕分ける姿勢を示すことで、担当者は「自社の味方になってくれようとしている」と感じ、社内のリアルな事情を教えてくれます。
問い②：代替リスク・移管のハードルを探る（相手の依存度）
「仮に本品目を他社様へ移管されたり相見積もりを取られたりする場合、貴社として一番懸念される点（品質評価、金型移管、リードタイムなど）はどのあたりになりますでしょうか？」
- 狙い：決して喧嘩腰で「他社に移せるならやってみてください」と挑発するのではありません。「実はこの製品、熱処理の歪みが出やすくて過去に他社で不良が多発した」「金型が古く、移設すると破損リスクがある」といった言葉が出てくれば、相手にとって代替コストが極めて高く、自社への依存度が高いこと（＝交渉でこちらが優位であること）が明確になります。
問い③：価格以外の取引条件を探る（非価格交渉の余地）
「単価の改定とあわせて、発注ロットの集約やリードタイム、納品形態など、貴社側で調整・ご協力いただける条件はございますでしょうか？」
- 狙い：もし単価そのものを動かすことが社内的に困難な場合でも、「発注ロットをまとめて段取り回数を半減させる」「納期猶予を延ばして残業・特急対応をなくす」ことができれば、自社の実質的な採算は劇的に改善します。「単価の白黒」だけでなく「取引条件全体」へと視野を広げるための問いです。
まとめ：第2段目における3大原則
第2段目における３大原則を再度示し、今回の締めとさせていただきます。
【第2段目における3大原則】
1. 調達担当者が真に恐れているのは「ライン停止」と「社内説明責任の破綻」である
→単なる値上げの懇願を排し、「安定供給の維持に向けた共同防衛」の文脈を築く。
2. 社内稟議のツボ・代替コスト・非価格条件を問う
→ 相手を詰問するのではなく、社内手続きのハードルに親身に寄り添うことで本音を引き出す。
3. 焦ってその場で決着を迫らず、引き出した基準を持ち帰って「次の一手」を仕込む
→ 相手の重視項目（コスト優先か、現場オペレーション優先か）を見極め、次の提案へ繋げる。
相手の決定基準を把握し、調達担当者を「手強い審査員」から「社内稟議を通すための強力なパートナー」へと巻き込むことができれば、交渉の場の空気はガラリと変わります。机を挟んで睨み合っていた関係が、同じ書類を覗き込んで「どうすれば役員会を通せるか」を話し合う同志のような関係へと進化するのです。
そして、対話を通じて相手が「他社へ切り替えるリスクの高さ」を自覚し、自社の存在価値を再認識したとき、交渉の階段は自然と次のステップである「第3段目：価値の承認（自社の技術や対応力が、他社では代えが利かない不可欠なものであると認められている関係）」へと進んでいきます。
次回は、第2段目の後半として、３つの問いをもう少し具体的にして、そして３つの問いで得た事をどのように提案につなげていくのか考えていきます。今回引き出した相手の決定基準をもとに、中小製造業が日頃の現場で当たり前のように提供している「見えない価値」を価格へと変えるアプローチを徹底解説します。ぜひご期待ください。
