皆さま、こんにちは。5Sをはじめとした生産性向上や原価低減・価格転嫁の専門家：細川 洋一です。
近年、慢性化する「人手不足」（ヒトが採れない、すぐ辞める）に直面する中小企業・小規模事業者にとって、生産性（少ない人数・工数で同じ付加価値を稼ぐこと、あるいは同じ人数・工数でより多くの付加価値を稼ぐこと）の向上は喫緊の経営課題です。生産性向上の手段として、ＩＴ化、自動化、ＤＸ化などの「派手な」打ち手が考えられますが、そのベース（前段階）にあるのが、５Ｓ活動です。５Ｓ活動の中でも２S（整理・整頓）を適切に行えば、「正常・異常」が容易に判断でき、何をどのように改善すべきかが分かります。逆に５Ｓ（２S）活動を経ずにＩＴ化、自動化、ＤＸ化をしても、自社の実態に合わない（使いにくい・ムリ・ムダ・ムラ・非効率な）事態に直面します。
貴社において近い将来、自走する組織を作るため、「５Ｓ活動」を行うことに加えて、その際に外部専門家が実施する「伴走支援」を活用されることをお勧めします。
なぜ多くの企業が５Ｓ活動を「単なる掃除」で終わらせてしまうのか？
５Ｓの真の目的は清掃（ゴミや埃を除去すること）ではありません。現場の「問題解決能力」を向上させる経営戦略のひとつです。
現場の問題解決を成功させるには、その前に、まず問題を抽出して見える化・顕在化し、その「問題を解決するためにやるべきこと」を現場のメンバー全員で共有する必要があります。加えて経営者は、その活動に対して「お墨付き」を与え、時間・場所・費用を提供して積極的に支援しなければ、その問題は解決しません。その意味で５Ｓ活動は現場リーダー・メンバーと経営者が、共に作り上げていく企業風土・文化の一面を持っています。
この「風通しの良い」企業風土・文化を醸成することは、企業にとってかけがえのない財産と言えます。このことは、生産性向上や品質確保・保証の面のみならず、人材確保・定着や、企業価値向上にも資する面を持っています。
このような状況で、多くの企業が５Ｓ活動を「単なる掃除」で終わらせ、定着に失敗するのは以下に原因があると思われます。
- 2S（整理・整頓＝継続活動）をせずに清掃（きれいにする＝一過性の活動）のみ行っている
- 現場リーダー・メンバー（＝実施者）にとって、５Ｓ活動の目的・やる意味が不明確
- 経営者の５Ｓ活動に対する「お墨付き」と、時間・場所・費用負担がないか不明確
- ５Ｓ活動に対して外部専門家の「伴走支援」を活用しておらず、やり方を知らない
専門家は「教える人」ではなく「伴走者」であるべき
それでは、中小企業診断士などの外部の専門家が５Ｓ活動に関与する場合の留意点はどうでしょうか。外部の専門家は、プロセス・コンサルテーション（組織やチームのメンバー自身が問題解決のプロセスに気づき、主体的に改善できるよう支援するコンサルティング手法）を行い、経営者と現場の取り組みに対して「伴走支援」を行うことが望ましいと考えられます。「先生・生徒型」の答えを与えるだけの支援では、現場の思考停止を招き、自走化が阻害されるからです。究極のコンサルティングは、コンサルタントが何もせず見守るだけで、現場と経営者が一体となって自走する状態を作り出すことです。
具体的に、コンサルタントが去った途端に現場が元に戻ってしまう「リバウンド現象」について言及します。この事例は５Ｓ活動に限らずあらゆる支援の場で現実に発生しています。その原因は、経営者と現場が共に「やらされ感」を持ち、思考停止した状態で５Ｓ活動を実施しているためです。例えば「ライザップ」に高額な会費を支払って、コーチがトレーニングを主導して「結果にコミット」している間は、痩身ができていますが、退会後にコーチからの指導・励ましやフォローアップ、プレッシャーがなくなった途端に、体重がリバウンドしてしまうようなことです。
したがって、専門家は「先生・生徒」型の「教える人」ではなく、現場の主体性を引き出す「伴走者」であることが求められます。山本五十六の代表的な名言「やってみせて、言って聞かせて、やらせてみて、ほめてやらねば、人は動かじ。」の中でも、「やらせてみる」ことが重要です。そうすれば自分で「できる」状態になります。「（教えてもらって）分かる」と「（自分で）できる」の間には、大きなギャップがあります。
５Ｓの本質は何で、どのようなゴール設定をすればよいでしょうか。
まず５Ｓの本質について考えます。５Ｓの本質を「異常を即座に発見し、自律的に改善できること」と仮定して、話を進めます。
「異常を即座に発見」するためには、どんな状態が「正常」で、何がどうなれば「異常」なのかが予め設定されていなければなりません。例えば、この部品の発注点在庫は２個で、定位置は「何丁目何番地」と決まっていれば、在庫が１個しかない状況や、定位置に在庫されていない状況は「異常」と即座に判断でき、担当者が追加発注を行い、或いは定位置に格納するよう「自律的に改善」するようアクションすることが可能です。
つぎに５Ｓ活動のゴールについて考えます。上述のように５Ｓの本質は、「異常を即座に発見し、自律的に改善できること」でしたから、５Ｓ活動の最終的なゴールは、物理的な美化ではなく「異常を即座に発見し、自律的に改善できる組織・体制」の構築にあるということができます。
言い換えれば、整理・整頓によって「あるべき姿」を定義することで、欠品や行方不明、ムリ・ムダ・ムラという「異常」が可視化されるということになります。
この「異常に気づく感度」を高めることが、生産性向上と品質保証の最短ルートであると言えます。５Ｓ活動の中で、とりわけ２Ｓである整理（必要なモノと不要なモノを分けて、不要なモノを廃棄すること）と整頓（必要なモノを定量・定位置に置くこと）が、生産性（少ない人数・工数で同じ付加価値を稼ぐこと、あるいは同じ人数・工数でより多くの付加価値を稼ぐこと）の向上や、品質確保・保証（あらかじめ決められた品質を確保してそれを外部に対して保証すること）の重要な要素です。
また同時に、単なるルール遵守ではなく、５Ｓ活動を主体的に実施することで、現場が「自分たちの仕事が楽になる」と実感することが何より重要です。
現場の拒絶を防ぐ、5S活動を進める「正しい順序」
上述のように、５Ｓの本質を「異常を即座に発見し、自律的に改善できること」とし、５Ｓ活動の最終的なゴールを、物理的な美化ではなく 「異常を即座に発見し、自律的に改善できる組織」の構築として話を進めてきました。
この前提に立てば、５Ｓ活動（とりわけ２Ｓ活動）を進める順序は、「解凍・変革・再凍結」の３フェーズを段階的に踏むことで着実に進歩すると考えられます。現場の意識変革には順序があり、初期に過度な負担をかけると拒絶反応が起きるためです。
具体的には、以下の３フェーズとなります。
①導入期（解凍）： 整理
不要物を捨てる「赤札作戦」で、劇的な変化を体験させる
②展開期（変革）： 整頓
3定（定位置・定容・定量）により、探す時間をゼロにする成功体験を積む
③定着期（再凍結）： 整理・整頓
標準化を行い、専門家の不在時でも維持できる仕組みを作る
成功のポイントは、各段階で「何のためにやるか」という問いを現場に投げかけ、合意形成を繰り返すことです。現場の主体的な「やる気」は、その目的に共鳴・共感することで生み出されます。人間は変化を嫌う生き物ですが、５Ｓ活動をすることで、結果的に自分たちの仕事が楽になり、物事がやりやすくなることが見えていれば、「やる意味」が明確になって「やる気」が生まれます。
また、当初は２Ｓ（整理・整頓）ないし３S（整理・整頓・清掃）から始めることも重要です。 ３Ｓを継続し習慣化すれば、４Ｓ（清潔）、５S（躾）は達成できます。
経営者と現場リーダーの「役割分担」
５Ｓ活動を成功させるには、経営者の「環境整備」と現場リーダーの「改善の実践」という、上下からの双方向のアプローチが不可欠です。上述のように経営者は、５Ｓ活動に対して「お墨付き」を与え、時間・場所・費用を提供して積極的に支援しなければなりませんが、これが「環境整備」の具体的な内容です。また現場リーダーは、メンバーを巻き込んで「やる意味」を明確化すると共に、「やる気」を発揮・醸成し、５Ｓ活動を推進していきます。
換言すれば、経営者の役割は、 活動時間・場所の確保や投資判断を行い、活動を「一過性のイベント」にしない覚悟を示すことであり、現場リーダーの役割は、メンバーの不満を拾い上げ、現場の知恵を「標準（ルール）」へ昇華させる触媒となることです。
この両者の役割が噛み合うことで、経営者の「環境整備」を通じたトップダウンの強制力と現場リーダー・メンバーの「やる気の醸成」を通じたボトムアップの活力が上と下の双方から融合することになります。
専門家の伴走支援における留意点：「教えない支援」
中小企業診断士などの外部専門家は、経営者と現場リーダー双方の支援者として、「対話と傾聴」による「伴走支援」に徹するべきであると考えます。また伴走支援の実施にあたっては、「教えない支援」を通じて現場の自己効力感（自分たちで考えてやればきっとできる）を高めることに留意すべきです。
つまり、外部専門家は改善の答えを提示するのではなく、現場の違和感を言語化するための問いかけに徹することが重要です。具体的にはその「違和感（モヤモヤ）」はどこからくるのでしょうか？ 何がどのようになればその違和感は解消しますか？といった問いかけを発し続けることで、経営者や現場リーダー・メンバーと対話をし、傾聴することで伴走支援を進めていきます。
時には、効果的な打ち手を打てずに失敗することや回り道をすることがあるかもしれませんが、それを「学習の機会」や「授業料」として許容し、更なる改善に繋げていく寛容で粘り強い企業風土・文化を、経営者や現場リーダー・メンバーとともに醸成することが大切です。このためには「やらされ感」ではなく、経営者や現場リーダー・メンバーが施策に合意・賛同し、自分の問題として「腹落ち」した状態で取り組むことが必要になります。
ゴールは「現場が自らPDCAを回せる状態」
伴走支援のゴールは、「外部専門家がいなくても現場がＰＤＣＡを回し続けられる状態」にすることです。
それでは、外部専門家がいなくても現場がＰＤＣＡを回し続けられる状態とはどんな状態を指すのでしょうか。また、５Ｓ活動におけるＰＤＣＡとは何でしょうか。
通常、外部専門家が居る場合には、Ｐ（計画）は外部専門家が主導して立案し、現場リーダー・メンバーと内容について合意します。この計画に基づき、現場リーダー・メンバーが計画をＤ（実施）することになります。重要なのはＣ（確認）とＡ（改善）ステップで、実施段階で生じた違和感や不具合、要変更事項について都度Ｃ（確認）して、Ａ（改善）を図ることになります。 Ｃ（確認）とＡ（改善）ステップは、現場が自分自身でできれば言うことはありませんが、Ｄ（実施）段階でその遂行に自らブレーキを掛けることになりますので、外部専門家が行うか、そうでなければ現場リーダーが、定期的にＰ（計画）・Ｄ（実施）の振り返りを実施してＣ（確認）とＡ（改善）をおこなう「仕組み・仕掛け」を作ることが欠かせません。外部専門家がいなくても現場が自走化できるよう、外部専門家の伴走支援の段階で、上記「仕組み・仕掛け」を行い、これを標準（ルール）化することが必要です。
まとめ：自走化をゴールに専門家を活用しよう
５S活動は、組織の基礎体力を鍛え、変化に強い企業文化を創るための最良の投資です。
伴走支援を通じて現場が「自分たちの手で職場を変えられる」と気づいたとき、企業の競争力は飛躍的に向上します。
特に生産性を向上させ、品質を確保して保証する面で、経営者が５Ｓ活動に「お墨付き」を与えて場所・時間・費用の面で投資することは、投資対効果（ROI）の面でも優れた施策と言えます。また、５Ｓ活動には経営者と現場リーダー・メンバーとの双方向のコミュニケーションを確保・推進する効果があります。さらに５Ｓ活動には、現場の改善マインドを高める効果もあります。
５Ｓ活動は、製造業において盛んに実施されていますが、サービス業その他の非製造業においても同様に効果があります。また現場に加えて事務所にも応用が可能です。
５Ｓ活動を効果的・効率的に進めるには、中小企業診断士をはじめとした外部専門家の「伴走支援」を得ることが近道と言えます。自走化をゴールに外部専門家をご活用されることをお勧めします。
